齿科邦杨加旭对谈如何让口腔机构良性增

「来源:今日口腔人物」

在国内众多口腔机构的管理者中，齿科邦杨加旭先生可以算是一个翘楚。尽管他还很年轻，但其对口腔机构运营、营销、服务设计、良性增长能力都有着很好的行业口碑，很多创业牙医都会来打听和咨询，来找他的人里，甚至有不少是段位很高的口腔连锁机构。

更令人欣赏的是，他有着很多人都难以达到的自律，每天早上5:45准时起床进行写作，行业畅销书《齿科良性增长管理手记》一书就是在近5个月的清晨完成的。

5月18日，今日口腔人物和杨加旭先生谈了6个多小时，聊了聊他个人的成长和创立齿科邦的经历，以及他口腔运营管理的方法论。

我们认为，他的这些经历和方法论，任何规模的口腔机构良性增长都有很好的参考价值，因此写了这篇文章。

文章前半部分是杨加旭的经历梳理，后半部分是对谈的部分问题的实录。希望他的个人经历和经验能给你带来一些启发。

一、个人经历部分

年，杨加旭从师范大学毕业，拿到了教师资格证，回到了老家新沂市的学校去教书育人，教了不到两个月，杨加旭就想放弃了。看着白色的墙壁，他说没有一点神圣感，反而感受到了满满的压抑，它们就像是压在头顶的天花板，极其痛苦。

他不想每天过着这样重复的日子，外面的世界很精彩，他想自己的人生应该更精彩。

于是冲动地背着父母独自跑到南京，住在大学刚毕业的堂哥公司宿舍，一个聚集着大学生和外来务工人员的区域。因为没有多余的床位，只能用折叠床，年的冬天异常寒冷，找不到工作的苦恼和对未来迷茫的杨加旭，在折叠床上裹着一床被子瑟瑟发抖。

那时，每天除了烦恼，最幸福的时刻就是中午能花13块钱吃一碗雪菜肉丝面了。

找工作，没有方向，凭着感觉投了很多次简历，面试了很多次，但都没有合适的。虽然堂哥和他的室友对他都很友好，但他们也都有工作，他想也不能老是给别人添麻烦，于是越来越着急，越来越焦虑，甚至一度有回老家的念头。

有一天，在南京福建路附近面试时，医院，门上贴了一则招聘信息，那些岗位名称他都没听过，但上面有一个对他来说非常有吸引力的点——包吃住。

之前在医院都是非常高大上的，他想，这个事情可以尝试，所以几乎想都没想就走进去面试，就成为了一名口腔机构营销1.0时代的小白，顺利进入口腔行业。

试用期一过，工资元/月，杨加旭第一时间就搬到了员工宿舍，那种开心溢于言表：终于凭自己的能力在南京立足。

刚入行，什么也不懂，就是看着做，学着做，什么事情都抢着做。

因为一个人下班了也没有什么事儿，他就把空闲时间都花在了研究口腔行业上，遇到不懂的就问，工作积极主动，很快，第一次机会来了。

因为积极主动和懂得感恩，做事靠谱，被团队看中，被挖到了苏州，参与了苏州牙博士品牌从0-1的过程。再后来，又从苏州到合肥，到山东……再到创立齿科邦，服务国内多家口腔机构，让他开始深度理解了中国民营口腔的管理模式，也看到了这些管理模式所存在的弊端。他开始思考一些普适性强的办法帮助口腔机构做得更好。

二、对谈部分

1、加旭老师，口腔机构到底是技术重要，还是运营管理重要？

我觉得这个问题就好比问吃饭和喝水哪一个重要一样，任何一家能够良性增长的口腔一定是技术和管理做的都好，因为这两者是相辅相成的，但如果你非要有个结论，二选一的话，我认为运营管理更重要，因为现在的口腔行业，技术好已经成为了一个前提，而运营管理能带来增长和长期发展，一家齿科最大的挑战并不是牙科疾病诊疗，而是齿科的运营管理，我认为未来的竞争是管理的竞争，要在管理上与竞争对手拉开差距。你看前段时间瑞尔齿科上市，创始人邹其芳先生不是口腔医生，而是资深的管理出身。

2、加旭老师，每个口腔医生都有创业的梦想，那么作为口腔医生，开一家口腔机构应该具备什么条件？

我们行业里有很多的老师都鼓励口腔医生创业，我也很鼓励，但一定要理性。现在的口腔行业内卷很严重，如果你没提前准备好，可能最后的结果还不如你上着班来的轻松。

当口腔医生在真正成为创业牙医之前，一定要理清职业和创业是两个不同的概念，不仅仅自己的专业能力和自身素养要变得更强，管理认知还要不断的提升。因为成立一个齿科机构，又或者成为一个齿科管理者，单单是技术好还不够，你还需要会管理。

前些年在中华口腔医学会民营分会有一个副主委前辈提出医师分级的概念，内容是把所有的口腔医生分为五级，

第一级是助理医师，也就是指刚刚从医学院毕业，临床工作经验较少的医师。其特点为技术茫然、手脚生疏；患者避而远之；没有自信。

随着经验逐步积累，助理医生可逐步转变为第二级初级医师。初级医师可独立接诊患者，诊治简单的病例，并完成部分阶段工作；但其仍不被患者信任，常常被拒绝，虽然开始浅尝职业带来的成就感，但仍面临自信不足的问题。

第三级是中级医师，在技术上已能基本胜任职业的要求，80%的病例其都能自如完成，此时患者不再拒绝中级医师的治疗，但仅仅是一方付技术一方付钱的买卖关系，虽然不再为自己的青涩自卑，但开始感到疲倦。

第四级高级医师，这个时候医生的技术已臻完美，开始充分享受职业带来的富足，并注重与患者的平等交流和沟通，开始被患者追捧崇拜。

第五级顶级医师在该分级评价标准中位于塔尖的位置。其修为在高级医师之上，但更为重要的是，他能够将自身的技术和经验自如地传授给下级医师，有自己的多个成功后继者。

我觉得每个想创业的口腔医生都可以对照一下，如果你是高级医师以下，我建议你不要轻易创业，还是先好好的练内功。当然医师分级只是是否具备创业的一个因素，还要根据你想要创业的规模。过往的个人数据、客户转介绍占比、你的技术强项专业等等，多个维度。

3、你之前帮多家口腔诊所和机构做过指导，你觉得当下口腔机构遇到最多的问题是什么？

我指导过+的口腔机构，发现口腔机构面临的问题至少有80%的问题都是重叠的，比如说周边的新增齿科数量越来越多，客户被分流，可能自己的周边不知不觉近几年周边多了一些口腔机构，而自己的客户会被分流，比如说如何增加客户，前两天我和北京的一个连锁的老板沟通，她说现在北京市场一个种植客户的广告成本是在，其实在某种意义上而言，你打广告得来的的获客成本加上员工成本以及房租物业、耗材等成本，还没有开始做治疗你就没有利润了。在比说现在的价格战。放眼全国很多城市都没有幸免，可以说已然是刺刀见红了，很多老板内心都苦不堪言；还有像老客户流失严重、团队不好管理、员工没激情、怎么给员工做股权激励等等

说白了通过我过往的接触，当下口腔机构老板所面临最多的问题都是运营和管理的问题。而非技术上的问题。

4、口机构要追求快速扩张吗？

在当下民营口腔市场资本的介入以及很多创业牙医的雄心壮志，在没有经过很多严密的计划和科学管理的深度思考，就开始左兼并右自建，追求盲目的连锁扩张，想要跨越式的发展齿科连锁，往往都会出现很大的问题。在我看来当下大部分的齿科连锁其实都是只连不锁，因为没有成熟的体系可锁。只是名字一样而已。那么口腔机构要追求快速扩张吗？该什么时候扩张呢？我认为老子的《道德经》就有答案，老子在道德经里面有这样的阐述的是，企者不立，跨者不行，指的是垫着脚尖不可能永久的站立，迈起大步想要前进的快，反而不能远行。

真正的连锁发展一定是外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备，我们不要单纯追求规模上的扩张，而是要使自己变得优秀。因此齿科管理者必须警惕长期高速扩张，有可能给公司造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长效益有效的管理。

华为的创始人任正非也阐述了这一观点，他曾说过这样的话“组织的成长和经营的多元化必须要向外扩张，组织的扩张要抓住机遇，还有我们能否抓住机遇和组织，能够扩张到什么程度，公司的干部队伍素质和管理控制能力，依靠组织的扩张，不能有效的提高组织效率和效果，公司将放缓扩张，转而到内部管理的情况。”

也就是说人才跟不上怎么办？那么就放缓对外扩张，不要追求盲目的扩张，我们要致力于组织管理能力的提升，你要想办法把这个机制给建起来，效能值如何提高、会员制怎么做、制度流程要去优化，人才的培育体系要非常到位、服务标准是否能达到统一等等，机制相对成熟了我们再去往外扩张，如果说我们不把这个机制做好，看着说市场机会那么庞大，蠢蠢欲动的抢地盘或者去占位，你没有一个持续激活的机制，当你抢了半天之后，占了半天，组织能力不行，最终让你陷入到追求短线的战略中，从而低价竞争、榨干员工，这个月完成了收入目标，但不知道下个月的收入在哪，疲于奔命越管越乱。多数情况会让你草草收场，甚至把企业搞垮。

所以，对于创业牙医开设连锁来说，要做好内功，激发由内而外的力量，还要有野心勃勃的正向价值观，但更重要的是脚踏实地。只有践行脚踏实地长期主义才能永久的站立远行。

5、从技术岗到管理岗的转变，如何做得更好？

我们说技术骨干有很多岗，有医生岗有咨询岗、有护士岗、前台岗等等。你上过无数的课程，很多老师都会讲，一旦成为管理者就不要再亲力亲为了。这里面我郑重说一下，我的答案是：别听这些，不可信。当你被晋升之后，你的上级在阶段性对你的真实期待是什么？第一，要做好管理，第二绝对不能因为你的晋升影响医疗团队能力下降，而很多人一旦开始不再亲力亲为之后，问题就来了，因为你当时被晋升，你是这里层级非常重要的一个优秀的专业人士，一旦你做管理了，原来的技术衔接要重新再梳理，重新调整，这个时候很容易出现我们的绩效波动。这个时候你的上司会说，他会说你的管理有问题。

就像我们赛跑一样，我们4×米的接力赛，假如我是第四棒，第三棒给我的时候，我是要在原地等着他给我接着再跑，还是我一定是陪跑一段时间？也就是说你刚刚成为管理者之后，你非常辛苦，作为专业人士，你既要做一定的管理工作，同时你要做一定的专业工作，但是这是一种此消彼长的过程，随着时间推移，你需要做的专业越来越少，做管理的事情越来越多。

管理与专业，它是一个比例，是一个可以切换，慢慢渐变的过程。

6、你创立齿科邦的初衷是什么？

我们国内有10万家口腔机构，大多数的机构都是口腔医生创立的，由于创业牙医精力有限很难有很多的时间投入到经营管理上，还有你看我们国内很多大学都是在教授医生怎么去做根管治疗、怎么做正畸诊疗，但很少有大学教你口腔机构该怎么经营和管理的。今日的口腔行业，已经不再是.仅.凭技术就能够跑马圈地的时代了。创业牙医聚焦医疗居多，管理与服务成发展短板；传统口腔机构正面临诸多挑战，经营和管理跟不上等问题。

正所谓：未经他人苦，莫劝他人善。我在口腔运营管理的十年间，也是经历了很多，其中也踩过很多坑，走过很多弯路，好在通过复盘跳出坑找到相对正确的路，于是便在年开始尝试寻求找到关于齿科良性增长的底层逻辑。

那什么是齿科的底层逻辑呢？简单来说，就是对所有发展阶段齿科都适用的逻辑，不管你的齿科是刚刚起步还是已经发展为连锁、不管你有没有先进的技术或者充沛的资金，它们的底层逻辑都没有变。就像我们每个人都需要人际互动一样，从古到今，工具一直在变：最初古代用的马车、飞鸽传书，后来的邮局书信，再到固定电话、BB机，直至现在的手机，未来可能会在每个人的大脑植入生物芯片（马斯克在年已经宣布研发脑机接）通过“心灵感应”去聊天。工具虽千变万化，但人际互动需求的底层逻辑却是亘古未变。

为了找到齿科良性增长的底层逻辑，我便开始攻读MBA、去优秀齿科游学、向行业KOL请教等方式，不断总结复盘不断的试错，现在整理出普适性强的齿科良性增长管理原理。后来在我所服务的齿科落地践行（有大型连锁、有单个门诊、有名医齿科，有资本齿科等），我发现这套底层逻辑对于任何阶段、任何规模的齿科都极其有效，因此便得到了很好的验证。

随着时间的推移，找我合作的齿科越来越多，基于大多数齿科遇到的问题都类似，我便创立了齿科邦（DentalBond），为齿科良性增长而生，以线上线下教育、齿科内训、运营陪跑、联营收购等多种方式，助力成长型齿科实现良性增长。为行业培养齿科管理人才。

收入良性增长是齿科持续的终极保障，也就是最强的品牌护城河。

未来，我只想做良性增长这一件事。

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杨加旭

齿科邦创始人

+口腔机构良性增长指导

齿科良性增长体系开创者

获得8项齿科管理国家发明专利

《齿科良性增长管理手记》、《现代企业管理》作者

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